중국 시장에서 진출하여 성공하려면 우수한 현지 인력들과 본사파견 직원들이 잘 결합된 드림팀을 만드는 것이 중요하다. 현지 직원들을 잘 교육하여 국제화시키고 본사 직원들을 현지화시켜서 양자를 잘 융합하는 것이 성공의 관건이라고 한다. 중국에 진출한 세계 유명기업들은 모두 하나같이 현지화된 드림팀을 잘 운영했기 때문에 성공할 수 있었다고 강조한다. 인텔사의 전 중국 담당 총재 오세웅 박사의 이야기를 계속 소개한다.
1. 현지화로 원가절감, 장기 생존력 확보해야
0 모토롤라의 드림팀
모토롤라가 중국에서 성공한 비결 중 하나는 인력의 현지화이다. 모토롤라는 MR. 陸을 중국담당 부총재로 발탁하여 핸드폰 사업의 책임자로 임명하였다. MR. 陸은 현지 중국인으로 모토롤라에서 근무한 지 10 년 되었으며 모토롤라 자체의 현지직원 훈련과정을 거쳐 중국 현지의 최고 관리자로 성장한 것이다.
모토롤라는 중국에 "모토롤라 대학"을 설립하여 현지 직원들에게 MBA 과정부터 기술 훈련까지 각종 교육기회를 제공하고 있다. 또한 내부직원 뿐만 아니라 모토롤라와 거래하는 공급상, 고객, 파트너들 까지도 교육시키고 있다.
모토롤라의 중국담당 총재 陳永正은 모토롤라 대학의 기능이 과거 단순한 직원교육에서 이제는 현지 공급상들까지도 모토롤라의 전략적 파트너로 연맹을 만들어 중국에서 더 깊이 뿌리 내리게 만드는 과정으로 확대되었다고 소개한다.
그리고 현지 직원을 국제화시키는 동시에 본사 직원을 중국화시키는 교육도 담당한다고 한다. 장기간 교육을 통해 모토롤라 (중국) 회사의 관리요원 중 중국인 비율이 1994 년 11 %에서 현재는 75 % 까지 높아졌다고 한다. 또 10,000 명이 넘는 직공 중 78 % 가 현지 중국인이라고 한다.
모토롤라가 중국의 최대 회사로 성장한 데에는 회사를 최대한 현지화하여 원가를 절감시키고 우수 중국인력을 잘 활용하는데 성공하였기 때문이라고 한다. 현지직원을 국제화시키는 동시에 본사직원을 중국화 시켜 이 둘을 잘 결합한 "현지화 드림팀"을 만들었기 때문이라고 한다.
2. 현지화해야만 시장 이해도 높아져
0 인텔의 드림팀
인텔은 9 년간에 걸쳐 인력자원의 현지화를 이룩하였다. 중국지역 총재를 제외하고는 대부분의 관리직원들이 중국 현지인이다. 인텔은 1993 년 북경에 조그만 회사를 설립하여 10 여명의 직원으로 판매를 시작하였다.
현재는 중국 전역에 14 개 사무소를 두고 총경리부터 각 부문의 담당 부장들까지 전부 자체교육으로 배양시킨 현지인재들을 배치하고 있다. 인텔은 중국 땅에 발을 들여놓으면서부터 현지화된 드림팀을 양성하는 작업을 진행해 왔다. 드림팀 구성에 성공함으로써 본사인력 파견으로 소요되는 막대한 비용을 절감하고 영업의 기초를 확보할 수 있었다.
독특하고 복잡한 중국시장에서 판매 원칙은 시장에 "가까이, 가까이, 그리고 더욱 가까이" 가는 것이라고 말할 수 있다. 현지 시장과 현지의 게임 법칙을 잘 이해해야만 잘 팔 수 있기 때문이다. 현지 직원들은 현지 소비자들과 똑같이 생활해 왔기 때문에 시장 이해도가 높다. 이런 체감 이해는 외부인이 분석한다고 얻을 수 있는 것이 아니다.
3. 인재 확보가 성공의 관건
0 WTO 의 경쟁 압력
WTO 가입이후 중국으로 세계적 기업들이 몰려오면서 현지의 고급 인재유치 경쟁이 치열해졌다. 따라서 드림팀을 빨리 구성하여 현지화를 신속히 완성하는 것이 중요하다. 그리고 현지 직원들에게 자신의 미래모습을 보여 줌으로써 열성과 충성을 끌어 올려야 한다. 또한 본사파견 직원들도 현지 드림팀과 완전히 융화되어 정착해야만 빈번한 인원교체로 인한 정책과 전략의 불안을 피할 수 있다.
0 내수 지향과 수출 지향의 차이
기업의 시장전략에 따라 필요로 하는 인재가 다르게 된다. 유럽, 미국의 다국적 기업들은 중국시장에 진입하면서 내수시장 판매를 겨냥하고 들어오기 때문에 교육수준이 높고 시장개발 능력이 강한 인력을 뽑아 높은 보수를 주고 장기간 훈련시키는 시스템을 운영한다. 고급 인력이 자연스럽게 집중되고 중국내 이미지도 크게 높이는
효과도 얻는다.
반면 일본이나 대만, 한국 기업들은 중국을 저가 제조공장으로 간주하고 내수보다 수출 생산에 중점을 두기 때문에 생산 지향적 전략을 운영한다. 따라서 현지 직원도 저임금의 노동자들 위주로 채용하고 관리는 일본, 대만, 한국 등의 본사 직원들이 담당하게 된다. 생산직 노동자들을 국제화시키지 못하고 본사파견 직원들은 현지화 융합되지 못해 생산성이 떨어지는 경우가 많이 발생한다.
0 인재 선발 방식
중국에서는 매년 200 만명의 대학 졸업생들이 쏟아져 나온다. 소니나 지멘스는 북경대학에 장학금을 주어 우수한 학생들을 미리 채용한다. 특히 우수학생에 대한 데이터 베이스를 구축하여 활용하기도 한다. 동시에 적은 투자로 회사의 이미지를 높이는 효과도 얻는다. 인텔도 북경, 청화, 복단 등 유명 대학생들을 파트타임으로 고용하여 회사의 이미지를 높인다.
신문 광고를 통해 우수 인력을 뽑는 것은 효과가 높지 못하다. 아마 수 천장의 이력서를 받을 지 몰라도 적절한 인재를 찾기가 쉽지 않다. 인재를 뽑는 수단이라기 보다 광고 효과로서의 의미가 더 클 것이다. 차라리 인터넷이 반응이 빨라 더 효과적일 수 있다. 어떠한 방식으로 뽑던 우수 인재를 골라내는 시스템이 있어야 한다.
중국의 경우 응시자들이 자기 경력을 과장하거나 가짜 이력을 제시하는 경우가 많다. 직원으로 2-3 년 근무한 경력을 시장 책임자라고 표기하기도 한다. 특히 국가 기관이나 국영 기업에 오래 근무한 직원들은 관료 문화의 영향으로 일반 기업의 상업적 시스템에 적응하지 못하는 경우가 많다.
실례료 국영기업 출신과 정부기관 출신 직원들을 채용해 보았으나 우수한 교육 배경에도 불구하고 업무 능력에서는 융통성과 창의력이 부족했다. 사고방식이 자기본위여서 주변과 어울리지 못했다. 인텔이 국가기관 출신의 직원을 채용했으나 점심 시간이 되면 사라져 버리곤 했다. 결국 그를 찾아낸 곳은 화장실이었는데 그가 코를 골지 않았더라면 지금도 그를 찾지 못했을 것이다.
4. 기업의 문화와 직원 평가
0 기업의 문화
중국에 진출하려는 기업은 문화가 있어야 한다. 또한 현지 직원들의 업무 능력을 평가할 때 이런 문화를 인정하고 따르는 정도를 측정할 수 있어야 한다. 중국 직원들은 빠르게 변화하는 사회 속에서 장기적 가치관을 찾지 못하는 경우가 많기 때문에 직원들은 기업의 가치관을 빠르게 받아들인다. 따라서 문화를 가진 기업은 중국에서 많은 잠재력을 가질 수 있다.
0 리베이트
중국에서 상업활동을 할 때 가장 어려운 점은 정해진 규범이 없다는 점이다. 따라서 마음속에 미리 대비하지 않으면 실망하고 좌절할 수가 있다. 중국 시장에서 가장 효과 높은 수단은 回 (일종의 리베이트) 크게는 고속도로 건설 입찰에서 작게는 명함 한 통 인쇄까지 리베이트는 거래 쌍방이 모두 즐기는 요소로 자리잡고 있다.
판매담당 직원들은 자금을 다루기 때문에 회사의 광고, 대외활동 등의 업무를 맡기면서 리베이트를 받게되는 기회가 많이 발생하게 된다. 이런 현상을 완전히 두절시키기는 어렵지만 감시 체제를 강화하여 직원들이 직접 자금을 분배하는 기회를 최소화하여야 한다. 따라서 판매 책임자는 광고, 이벤트 등 거래 회사들과 정기적 회의를 개최하여 그들의 오파 가격을 확인해서 직원들이 리베이트를 챙길 확율을 감소시켜야 한다.
0 현지화의 어려움
중국의 현재 20-30 대의 젊은이들은 비교적 양호한 교육을 받고 자라 능력이 우수한 직원들은 총경리나 부총경리의 자격을 갖추고 있기도 하다. 일부 젊은 청년들이 회사를 스스로 설립함으로써 많은 청년들이 고위직에 대한 강한 욕망을 가지게 만들기도 한다. 그러나 이들은 욕망만 클 뿐 실제 능력은 갖추지 못하는 경우가 많다.
일부 회사들은 현지화에 상당히 성공해서 융화도 잘 되고 있지만 현지인 관리층 직원들이 전략적 사고가 부족한 경우가 많다. 이들은 업무 집행능력이 강하지만 장기적인 전략과 기획능력은 부족하다. 따라서 현지화 과정을 너무 서두르거나 현지 직원들이 너무 무겁게 느끼는 부담을 주지 않도록 완급을 조절하는 지혜가 필요하다.
자료원 : KOTRA 칭다오 무역관
