Risk, 관리하라!	등록일: 2006-10-26  조회수: 2211
한국에서 손꼽히는 기업 D에서 전액 출자한 다롄(大連) 소재 기업으로부터 급한 전화가 걸려 왔다. 이 회사는 진료가공무역을 영위하는 가공기업으로서 완성품을 전량 미주, 구주에 판매하는 기업으로, KOTRA 다롄 무역관이 주최한 가공무역설명회를 위하여 출장 가는 걸음에 맞춰 회사를 방문하였다. 총경리 이하 실무진의 업무자세는 모범적이라 판단되었으나 손모율이나 자투리 등의 처리 문제로 애로를 겪고 있었다. 손모율의 산정방법과 잉여자재, 부산물, 폐기물의 처리요령에 대하여 해결책을 함께 모색하였다. 또 원부자재로 수입한 물품을 원상태로 수출하는 데에 어려움을 겪고 있었다. 이에 다롄(大連)물류보세원구를 활용하는 방안을 대안으로 제시하였다. 업무과정에 어떠한 리스크가 있을 수 있는지 총경리 이하 관리인원들이 기본적인 인식을 갖춘 이 정도의 회사라면, 내부 통제(Internal Control) 및 리스크 관리 시스템(Risk Management System)은 양호한 편이라 할 수 있다. 여느 회사의 사정은 어떠한가? 통관에서 발생하는 리스크는 누가 관리해야 하는가? 어떻게 하면 통관상의 리스크를 통제할 수 있을까? 주중 한국기업의 속사정 - 우리 회사는 문제없다(메이원티沒問題)? 재중투자기업의 국내 모기업과 접촉해 보면, 우리 중국 공장(또는 중국현지법인)은 체계적으로 잘 운영되고 있으니 아무 걱정 말라는 말씀을 열에 아홉은 듣는다. 그래도 상시적인 관리 감독 시스템을 갖추고 있는 지를 재차 물어 보면 거의 "그거야 중국에서 다 알아서 한다"고 한다. 한국의 본사에서 볼 때, 중국 일은 안개 속 같다. 알려고 해도 배울 곳이 없다. 복잡해서 뭐가 뭔지 도대체 모르겠다. 그래서 중국 일은 중국의 총경리를 포함한 관리인원이 알음알음으로 처리 할 수밖에 없다. 대부분의 총경리는 초능력자가 아니고 하루 해는 짧다. 그래서 유능한 총경리는 긴요한 사안을 우선 챙기게 된다. 재중 한국기업은 무역 업무를 수행한다. 일상적으로 진행하는 수출입통관 업무는 담당자에게 위임한다. 통상 중국인(한족 또는 조선족)직원이 실무를 진행하게 하고, 이에 대한 관리는 무역을 담당하는 팀장(과장, 또는 부장)에게 맡긴다. 생산이나 자재 파트도 이와 유사하다. 일상적인 업무범위 내에서는 실무자가 전권으로 처리하고, 사후에 결과를 보고한다. 수출입 통관업무(특히 수입)를 진행하는 과정에서 문제가 있으면 그 발생과정보다는 문제 해결을 위한 자금의 집행 및 처리 결과만을 총경리에게 보고한다. 힘든 일이 있었으나 잘 해결했다고. "수고 많았다" 고 말하고 끝내는 것은 문제가 있다. 어떻든 통관과 물류를 완료했는데 무슨 문제가 있단 말인가? 물품 선적하고 대금결제만 잘 되면 되는것 아닌가? 통관 끝내고 창고에 입고되면 끝나는 것 아닌가? 어째서 세관은 1, 2년이 지난 일을 가지고, 우리 회사에 꼬투리를 잡는 걸까? 칭다오(靑島)세관에서 중국 직원수만 명 급여 분의 벌금을 추징당했다는 M회사는 도대체 어떤 직원이 어떻게 일 처리를 했기에 회사를 거덜나게 한 걸까? 미운 털이 박혀서 일까? 우리 회사와는 상관이 없는 걸까? 우리 회사의 세관 업무는 아무 문제가 없는 걸까? 어떻게 해야 좋을까? 낯 선 땅, 중국의 일은 이래저래 고단하다. 현재의 통관 업무는 회사 내부의 통관진행요원(보관원)이 통관서류(선적서류)를 포워더에게 넘겨주면서 통관을 부탁하는 경우가 태반이지만, 포워더는 선복(Shipping Space)을 주선하는 일을 할 뿐, 통관 등 법 제도에 대하여 비전문가이기는 화주와 매 일반이다. 포워더에게 통관은 다른 나라 이야기이다. 꽌시를 동원해 통관 문제를 해결할 수 있다는 사람이 있다면 사기꾼이 아닌지 의심해 보아야 한다. 업무 처리에 관련되는 원칙(해관의 규정 및 관행)과 재량권을 구별하지 못하는 사람에게 통관을 맡기지 말아야 한다. 문제가 발생하면 돈부터 요구할 것이다. 추후에 발생 할 커다란 문제는 애초부터 관심이 없다. 불법이나 탈법도 꽌시로 해결할 수 있는 것처럼 이야기 하는 자가 있으나, 이에 현혹되어 회사를 결정적으로 곤란한 지경에 빠뜨리는 일이 없어야 한다. 통관은 보관항(통관회사)의 능력과 서비스를 고려하여 직접 선정하고, 업무를 위탁하여야 한다. 이는 책임소재와 관련되는 중요한 사안이다. 통관에서 문제가 발생한 경우 어떻게 할 것인가? 문제발생의 원인이 한국 측에 있는 경우도 많다. 중국의 실정을 모르기 때문이다. 컨테이너 안의 내용물에 대하여 정확한 정보를 패킹 리스트(포장명세서) 상에 표기하여야 하는데, 아무 문제가 없다고 큰 소리를 치다가 막상 컨테이너 문을 열어보면 경악을 금치 못하는 경우도 많다. 소요량에 대한 지식이 없는 한국 본사 직원은 컨테이너가 중국에 있으니 중국에서 해결하라고 한다. 기가 차다. 실무자, 관리자 교육을 본사 차원에서부터 실시해야 하는 이유가 여기에 있다. 유능한 총경리라면 문제의 현장에 나가 보거나, 세관이나 상검국의 담당자를 만나서 문제점과 해결방안이 무엇인가를 파악하라고 관리과장(무역팀장)에게 지시한다. 한국인 관리인원들은 중국의 담당 공무원을 만나는 것을 즐기지 않는다. 가능하면 담당직원을 보내서 상황을 파악하려고 한다. 함께 현장에 가더라도, 담당직원이 담당공무원을 만나고 나오기를 기다리고, 직접 대면하지 않는다면 인적 네트워크는 담당직원의 네트워크이지 회사의 네트워크가 아니다. 담당실무자가 이직하면 그 네트워크는 없어진다. 따라서 책임자가 현장에 있어야 한다. 한국에서 파견되는 팀장은 순전히 자신의 노력만으로 중국 업무에 대한 준비를 하고, 현지에 파견된다. 조직적으로 중국 현지의 실무를 체계적으로 배울 수 있는 학습의 장이 있다면 얼마나 좋을까? 단지 며칠간의 수박 겉핥기식의 교육이 아닌 최소 몇 개월에 걸쳐 체계적으로 실정을 파악하고, 대비책을 갖춘 상태에서 실무에 뛰어 든다면 얼마나 몸놀림이 가벼울 것인가? 현지에 부임했을 때 개괄적인 업무 매뉴얼이라도 갖추고 있다면 정말 다행이지만, 거의 모든 회사의 경우 여기까지도 손길이 닿아 있지 못한 실정이다. 중국어에 능통하면서 무역실무에 밝은 사람이면 중국통관업무의 적임자라고 할 수 있는데, 이런 요원이 파견된다고 하여도 한국의 수출입통관업무와 중국의 업무는 판이하게 달라서 현지 업무에 익숙해지는 데에는 상당한 기간이 소요된다. 중국의 규정은 또 어찌나 자주 바뀌는지, 이것만 파악하는 데도 한 사람이 붙어 있어야 한다. 총경리나 한국의 임원들이 동종업체 지인을 만나거나, 세미나 갔다가 전해들은 말을 가지고, 특정 법규가 공포되었다는데 왜 시행이 안 되고 있는지 다그치면 참으로 난감해 진다. 국가에서 공포한 법이 각 성에서 시행되기까지 시차가 있다는 사실을 알지 못하기 때문이다. 또 자재가 급할 때 꼭 수입통관에 문제가 생긴다. 머피의 법칙 같다. 담당 직원에게 물으면, 포워더나 보관항(통관 회사) 직원이 하는 말을 옮긴다. 문제의 원인과 대책을 이야기하는 대신, 엉뚱한 이야기(이 문제는 돈을 쓰지 않으면 해결이 어렵다는 이야기 등)가 먼저 나오는 예도 비일비재하다. 얼마(포워더가 요구하는 액수를 다시 부풀린 금액)를 써야 하는데 어떻게 할 테냐 하고 눈치를 보는 나쁜 직원도 있다. 급한 상황을 악용하여 자기 주머니를 채우는 것이다. 회사의 불행이 나의 행복이라고 여기는 사람은 뒤가 구려서 회사에 오래 붙어 있지 못한다. 이런 사람이 나가고 나면 반드시 문제가 노출된다. 본사에서는 속도 모른 채, 빨리 처리하라는 이야기만 해 대고, 중국에 가더니 누구를 닮아 가는지 느려 터진 것 같다고 한다. 정말 며칠 동안이라도 교대로 근무해 보자고 말하고 싶다. 이 상황에서 왜 안 그러고 싶겠는가? 본사에서 이 상황을 알 턱이 없으니, 염려를 할 까닭도 없다. 그래서 일이 빨리 처리되기만 하면, 본사에서는 중국 회사가 잘 돌아가고 있는 것으로 여긴다. 서울 사람들이 비만 오면 풍년 들 거라고 말하는 것처럼. 어찌 할 것인가? 통관직원을 앞장세우고 직접 세관에 나가서 담당 공무원을 만나 볼 생각을 하는 관리자도 있지만 시간이 너무 급박하다. 생산이나 자재파트에서는 컨테이너 언제 들어오느냐고 독촉이 이만 저만이 아니다. 업무조정자로서 총경리가 역할을 제대로 행하지 않으면 생산 자재 관리파트는 각각의 입장에서 상대방의 보조를 요구하게 되는 것이다. 할 수 없이 돈으로 때우고 나면 다음에는 더욱 자주 이런 일이 생긴다. 총경리 포함해서 네댓 사람이 당장 급한 일을 이렇듯 임시방편으로 처리해 나가다 보니 건전한 기업문화 창조는 슬로건에 그치는 먼 나라 이야기일 뿐이다. 통관에서 문제가 발생하고 그 해결을 위하여 전표를 끊고 비용(자금)을 집행해야 할 경우에만 총경리에게 보고된다. 대부분의 총경리는 문제가 발생한 원인을 묻기 보다는 이 돈을 써서 문제가 해결될 수 있는 지에만 관심을 보인다. 따라서 문제가 발생하더라도 어떤 식으로든 해결이 되고 있다는 면에서 바라보는 한 문제의식을 가질 이유가 없는 것이다. 총경리 등 관리인원은 자사의 문제가 어떻게 해결되고 있는지, 그 문제의 발생 원인이 무엇인지에 관심을 가져야 한다. 이러한 관심을 가지지 않는다면 문제는 추후에도 빈번히 발생하게 되고, 처리비용은 더욱 커지게 된다. 상처는 곪은 다음에 터진다. 문제도 마찬가지이다. 통관과정에서 발생하는 문제는 1, 2년이 지난 다음에 불거지는 것이 다반사이다. 이 때 회사가 치러야 할 비용을 생각해 보라. 통관은 결코 사소한 사안이 아니다. 또한 대부분 시간을 다툰다. 그러므로 통관상의 리스크 관리에는 각별한 주의가 필요하다. 중국 통관에 있어서의 리스크 관리문제 한국에서나 중국에서나 관세 등의 추징금액은 가히 상상을 불허한다. 2005년초 삼성, LG 등의 MCP 한 아이템에 대해 관세를 추징한 액수가 2천 5백억 원이었다. 내료가공 무역을 영위하는 산둥 소재 한국 외국인독자기업은 등기수책 한 권의 핵소(계약 등록 말소)에 잉여자재를 잘못 처리하여 한화로 약 2천만 원의 관세 및 증치세를 추징당했다. 반덤핑관세 해당 물품을 수입하다가 적발되어 차액을 추징한 사례도 있다. 이렇듯 통관문제는 벌과금으로 귀결된다. 면세 기계 설비를 사후관리 기간이 종료하기 전에, 타인에게 매각한 것이 세관에 적발되어 잔여가치에 해당하는 관세 등을 낸 기업도 있다. 리스크란 무엇인가? 기업의 목표 달성에 부정적 영향을 미칠 수 있는 일이 발생할 수 있는 불확실성(Uncertainty)을 리스크(Risk)라고 하며 위험보다 포괄적인 개념이다. 또한 기업의 목표를 저해할 가능성이 있는 요소를 관리하는 것을 리스크 관리(Risk Management)라고 한다. 중국 통관문제에 있어서의 리스크 관리방법은 지(知)와 인(認)의 확대라는 측면에서 살펴 볼 수도 있을 것이다. 지(知)란 법규, 적용 현실, 환경 등에 대한 인식을 이르는 것으로 객관적 규범이나 상황에 대한 앎의 확대이다. 인(認)이란 認識(런스)에서 따온 말로 인간관계망(關係, 꽌시)에 있어서의 앎의 확대이다. 한국에서의 통관 리스크와 중국에서의 리스크는 다를 수밖에 없다. 적용법규가 다르고 환경이 다르고 적용하는 사람이 다르기 때문이다. 따라서 통관 리스크의 관리방법은 리스크 요소 인지, 내부통제시스템(Internal Control Management) 확립, 법규준수도 (Compliance) 강화 이외에도 중국적 특수성에 입각한 리스크 관리 방안을 모색해야 하는데, 가장 두드러진 것이 바로 인간 관계망(關係，Human Network, Social Investment) 이라 할 것이다. 중국은 동양 사회의 일원으로서 합리성 보다는 정서적으로 업무를 처리하는 경우가 많다. 또한 중국은 현재 사회주의 시장경제체제의 길을 가고 있고 사회 전반적으로는 인치에서 법치로 넘어 가고 있는 과도기라고 할 수 있다. 따라서 모든 사안을 법 규정에서 해결책을 찾는 것은 무리가 있으며 세부 규정은 아직도 적용하는 당사자에 따라 달라 질 수 있는 점이 중국의 특수성이라 할 수 있다. 따라서 중국에서의 리스크 관리는 동양적 정서에 바탕을 둔 (이 때문에 꽌시‘라고 하는 독특한 기제가 존재한다) 사회주의 시장경제체제에 입각하여 리스크 요소를 인지하고 이에 대한 관리를 수행할 때 비로소 리스크를 통제할 수 있다. 현 상황에서 공무원의 재량권은 한국보다 중국이 훨씬 크다고 할 수 있다. 따라서 어디까지가 강제적인 규율이고 어디 범위가 재량권의 영역인지 알 때, 비로소 중국식 법 적용의 묘리를 발견할 수 있다. 내부인(Inner Person)이라는 인정을 받으면, 그 대책도 얻어 들을 수 있다. 꽌시는 2천년 중국 봉건역사의 산물이며 중국의 문화적 유전자로서 이미 자리 잡았기 때문에 시대가 변해도 없어지지 않을 것이다. 지피지기면 백전불태(知彼知己百戰不殆) 유비무환이라고 한다. 나를 알고 남을 알면 언제나 위태롭지 않다는 말도 있다. 고래로 리스크에 관한 명구들이다. 리스크가 발생하지 않게 하려면 어떤 리스크가 발생할 수 있는지를 알고 이에 대비해야 한다. 중국에 진출한 지 10여년 이상 된 기업이라면, 이미 체계가 완전히 잡힌 상태라고 생각할 것이다. 과연 그런가? 중국 정부의 외투기업(외국인독자, 중외합작이나 합자기업)에 대한 태도는 중국의 정치, 경제적 위상과 더불어 현저하게 변화하였다. 과거에는 가능한 한 많은 외국기업들을 유치하기 위해 어지간한 문제는 눈 감고 무시해 왔다. 이러한 태도가 지금도 계속되고 있다고 생각해서는 안된다. 최근 창홍전자(.虹.子)와 미국계 중국기업인 Apex의 분쟁이 있을 때, 중국정부가 앞장서서 창홍의 손을 들어준 예가 있다. 중국의 국익이라는 관점에서 정책은 앞으로도 계속 바뀔 것이다. 중국이 전쟁터는 아니다. 그러나 곳곳에 리스크가 도사리고 있는 지뢰밭이라는 사실은 깨닫고 있어야 한다. 중국에서의 사업은 마치 얼음판 위를 밟듯이 매사에 조심하면서 헤쳐 나가야 한다. 중국 통관의 리스크 요소(Risk Factors)와 관리상의 한계 한국인의 심성이 솔직담백하고, 정이 많으며, 적극적이라는 장점이 있으나, 매사를 너무 단순히 보는 것은 기업 운영에 치명적인 약점이 될 수 있다. 무식하면 용감해진다는 말이 있다. 역으로 알면 조심하게 된다는 말이다. 어떤 리스크가 있는지를 알아야 조심스레 회사를 운영할 수 있고 성공의 길로 이끌 수 있다. 통관에서는 어떤 리스크가 있을까? 한국에서와는 달리, 중국은 전체 수출입 중에서 임가공무역이 절반을 차지하고 있다. 한국이 관세, 부가가치세를 먼저 징수하고 사후에 환급하는 얼개라면, 중국은 임가공용 원부자재에 대해 관세, 증치세의 징수를 면제하고, 대신 사후에 관리하는 뼈대와 일반 무역을 위한 뼈대를 동시에 가지고 있다. 시스템이 이처럼 다르기 때문에, 전혀 생소한 용어가 헤아릴 수조차 없다. 등기수책, 비안, 핵소, 내료가공, 진료가공, 발표, 제화단, 운단, 사험, 은행보증금대장, 연계단 등등. 웬 용어가 그리도 많은지, 머리가 지끈거릴 지경이다. 그러나 운용체계는 꿰고 있어야 한다. 모르면 당한다. HS Code(상품편마), 수입 요건, 클레임, 원산지증명, 상검국, 배액, 허가증, 각종의 비용명세, 복잡하다고 관리를 포기할 것인가? 이러한 복잡한 문제를 일인 다역으로 모두 해결할 수 있는가? 한국에서 파견된 4, 5인의 임직원이 처음부터 끝까지 모든 문제를 해결한다는 것은 애당초 무리이다. 주중한국기업의 리스크 관리를 위한 지(知)와 인(認)의 확대방안 이들을 지원할 시스템이 필요하다. 전문가의 자문과 교육훈련을 통하여 각 기업으로 하여금 내부적으로는 관리시스템을 확립하고 외부적으로는 관계망을 구축하도록 도와야 한다. 이들 기업은 생존을 위하여 낯선 땅, 이곳까지 왔다. 이들이 이곳에서 번성한다면, 훗날 한민족 경제권의 한 축이 될 것이고 반드시 국익에 기여할 것이다. 따라서 이들이 잘 되도록 국가에서는 지원을 아끼지 말아야 한다. 중국 통관문제에 있어서의 리스크 관리방법은 지(知)와 인(認)의 확대라는 측면에서 살펴 본 바 있다. 지(知)란 법규, 적용 현실, 환경 등에 대한 인식을 이르는 것으로, 객관적 규범이나 상황에 대한 앎의 확대이다. 따라서 간접경험 및 교육의 기회를 부여하는 방안을 모색해야 한다. 인(認)이란 認識(런스)에서 따온 말로 인간관계망(關係，꽌시)에 있어서의 앎의 확대이다. 따라서 조직적 인간관계망의 조성방안을 궁리해 보아야 한다. 첫째, 전문가의 자문 : 지(知)의 확대방안 통관문제로 누군가의 도움이 필요하다면 KOTRA 칭다오 무역관에 설치한 투자지원센터의 관세사의 조력을 받을 수 있다. 또한 베이징(北京)과 상하이(上海)에는 관세관이 파견되어 있다. 법률문제가 발생한다면 변호사의 자문을 받을 수 있다. 회계나 세무의 문제를 자문하는 공인회계사도 있다. 각 분야의 전문가로 구성된 컨설턴트들이 KOTRA 칭다오(靑島)무역관을 비롯해 베이징(北京), 상하이(上海)에도 각각 10여 분씩 포진해 있다. 충분히 활용하라. 사업을 영위하는데 균형감각을 가질 수 있게 될 것이다. 알면 자유로워진다. 둘째, 실무교육 및 훈련의 실시 : 지(知)의 확대방안 실무자, 관리자 교육을 본사 차원에서부터 실시해야 한다고 말씀드린 바 있다. 무엇을 배울 것인가? 현장이 어떻게 돌아가고 있고, 어떤 법 규정이 적용되고 있으며, 어떤 상황에서 회사가 리스크에 노출되는지를 배워야 한다. 리스크 요소(Risk Factors), 법 규정(Laws and Regulations) 등 원칙에 대하여 알아야 한다. 그래야 응용을 할 수 있다. 배워야 할 내용은 너무 많다. 교육기간은 길수록 좋다. 며칠 만에 다 배울 수 있다고는 생각조차 말아야 한다. 실패로부터도 많은 것을 배울 수 있다. 자신의 약점을 감추기에 급급한 회사는 그 약점을 안게 된 원인을 파악할 기회를 잃는다. 수많은 사례들이 도처에 깔려 있다. 이를 정리하여 간접경험을 얻을 기회를 주어야 한다. 학습을 통하여 직원의 능력이 향상된다. 교육의 장에 직원들을 내보내야 한다. 이는 회사발전을 위한 수익성 높은 투자이다. 한국인 임직원은 현지화(本地化)교육을 통하여 중국적 정서와 문화적 요인(因素)을 이해할 수 있다. 중국말은 배워야 한다. 자리 잡은 터전이 중국이기 때문이다. 현지 직원은 교육을 통하여 한국기업문화를 이해할 수 있다. 한국어까지 구사한다면 금상첨화이다. 교육을 통해 상호 이해의 정도가 높아질수록 의사소통 뿐 아니라 애사심 또한 향상될 것이다. 셋째, 관계망의 구축 : 인(認)의 확대방안 꽌시(關係)‘는 인적 연결망이다. 사회적 투자(Social Investment)라고도 한다. 중국 사회에서 먹히는 히든카드(Hidden Card)이다. 한국 사람은 일이 있을 때에만 사람을 만난다. 중국 사람은 일이 없을 때 사람을 만난다. 평소에 관리하는 것이다. 모든 문제가 규정만으로 해결되는 것이 아니라는 데에서 꽌시가 필요한 것이다. 이로써 법조문 적용의 융통성(.活性)을 발휘할 수 있다. 단, 합법적인 범주에서 말이다. 통관에 관련된 꽌시는 어디와 연결되어 있어야 할까? 게관, 보관항, 화운, 선박회사 등을 위시해서 어디에나 촘촘하게 엮여 있을수록 좋다. 원활한 기업 활동을 위해 동종업체 간의 동호회(Community) 모임 등도 적극 지원되어야 할 것이다. 한국의 기업을 위하여 이러한 인적 네트워크를 조직적으로 활용하고 관리하는 시스템이 있다면 한국기업체에 큰 도움이 될 것이다. 예를 들자면 관세관과 관세사가 공조한다면 세관 방면의 인적 네트워크를 구축할 수 있을 것이다. 현재 한국 관세청은 베이징(北京)이나 상하이(上海)에 관세관을 파견하고 있다. 중국 전체에 진출한 한국 기업 중 40%는 산둥지역에 터전을 잡고 있다. 이러한 관점에서 볼 때 칭다오(靑島)에도 반드시 관세관이 파견되어야 하리라 본다. 넷째, 리스크 관리(Risk Management)는 발전의 관건 책상 위에 누군가가 돈을 한 다발 놓아두었다. 이 돈을 훔친 사람을 처벌하였다. 이렇게 처벌로 끝을 낸다면, 같은 상황이 연출되면 또 다른 사람이 처벌을 받을 것이다. 금고털이범과 이 사람을 동일시해서는 아니 된다. 따라서 부정한 행위(Fraud)를 꾀하지 못하도록, 즉 견물생심의 마음이 생기지 않도록 하는 것은 선량한 관리자의 책임이다. 통관과정에서 어떠한 리스크가 있을 수 있는 지를 명확히 인지하고 그 통제 시스템을 만들어 리스크를 관리해야 한다. 업무 관리를 위한 체크리스트, 담당자 교체 시 서류(등기수책이나 선적서류 등)의 인수인계사항, 장부 및 인장의 관리, 권한과 책임의 명확한 위임 등 통제 관리해야 할 내용은 너무 많다. 머리로 관리하기 보다는 조직적이고 체계적인 관리가 필요하다. 관리과장(무역팀장)은 회사의 전체 생산 및 출하 일정을 정확히 예측하여 통관 스케줄을 관리한다. 생산, 자재과에서도 상호간의 업무협조를 위하여 통관업무가 어떻게 진행되는지 알고 있다. 총경리 또한 업무조정자로서 통관의 진행과정을 파악하고 있다. 본사와 현지법인의 담당자간 의사소통에 문제가 있는 경우, 총경리가 나서서 본사 관리자와 의견을 조정한 뒤 실무에 반영시킨다. 잘 되는 회사는 이렇게 전체 시스템과 조화를 이루면서 각자의 소임을 다하고 있다. 개인의 능력보다 시스템으로써 운용되는 회사가 더욱 능력을 발휘한다. 교육과 자문을 통하여 시스템 내부의 능력을 꾀하는 회사라면 명확한 규율을 정립할 준비가 되어 있을 것이다. 그러면 명확한 지시와 명확한 관리지침을 반복적으로 체크하는 것만으로도 귀사는 리스크(Risk)로부터 한층 자유로울 수 있을 것이다.