수 년간의 노력끝에, 마침내 회사는 모 저명 브랜드의 북경 대리판매권을 따내었다. 나는 무척 기뻤다.  이 브랜드의 북경시 한 해 전체년도의  판매임무를 달성하기 위해, 회사는 판매회의를 소집했다.  회의에서 나는 상세하게 판매부의 매 직원에게 임무를 안배했고, 한해 전체의 판매 목표를 정했다.

3개월이 경과했지만, 회사가 대리판매하는 브랜드의 판매량은 연초에 정한 분기별 판매목표를 달성하지 못했다.  무슨 원인 때문일까 ?  회사의 전체 판매실적은 좋았지만, 판매제품의 브랜드별로 실적에 다소 편차가 있었다. 왜 영업직원들이 주력상품의 판매를 잘 하지 못했을까 ?  교육훈련이 따라주질 않았나 ? 

우연히 청취한 영업직원간의 대화가 내가 품고 있던 의문을 풀어주었다. 퇴근시간후 막 나가려고 준비하는 순간, 문밖에서 두 영업직원이 잡담을 나누는 것을 듣게 되었다.

 영업사원(갑): “오늘 판매실적이 상당하네.  오다 하나가 5만 위안이 넘으니.  그런데, 왜 우리 주력상품은 팔려하지 않지? ”
영업사원(을):  “고객이 다른 브랜드 사용에 익숙하고, 또 그 브랜드를 팔면 이윤이 500위앤 더 많고 우리 커미션(踢成)도 100위앤이 더 많잖아?”

알고보니 그랬구나.  영업직원(을)은 회사의 핵심직원이자, 회사의 주식보유자인데도 그러니, 다른 영업직원은 더 말할 필요도 없겠지. 나는 한참동안 반성을 했다. 잘못은 내게 있었다. 주력 제품을 판매하면 눈앞에 보이는 이윤은 작을지도 모른다. 그러나, 판매후 A/S 제공비용과 판매임무 달성후 공급업체가 제공하는 각종 마케팅지원을 고려하면 이득이 손해보다 많다.  문제는 직원들은 여기에 관심이 없고, 자기의 수익에만 관심을 둔다는 점이다.  여하튼 사람의 본성은 이기적인 것이고 (아아, 주선율에 맞추지 않으니, 조화도 없다), 회사의 판매정책 설정도 잘못되었다. 

다음날, 나는 주력 상품에 치우치는 쪽으로 판매인센티브 정책을 다시 제정했다. 주력 상품을 판매하면 이윤에 따른 커미션뿐만 아니라, 판매액에 따른 커미션도 받게 되고, 또한 매 분기에 주력상품의 판매임무를 달성하지 못하면, 당해 분기의 분기상여금에 영향이 미치도록 했다.  정책이 바뀌자 효과는 바로 나타났다. 2/4분기의 주력상품 판매량이 순조롭게 달성된 것이다.

일반적으로 회사 직원의 이익과 회사 사장의 이익이 일치하지 않을 경우, 양자간에 늘상 충돌
이 생긴다. 회사직원이 개인이익을 희생하여 전체 회사의 이익을 달성토록 기대하는 것은
허황된 생각에 불과할 따름이다. 

그러나, 사장은 사장으로서의 어드밴티지를 가지고 있다.  사장은 회사정책의 제정자이기 때문
에 “이익을 추구하고 손해를 회피하려는 (趋利避害)” 사람의 본성을 이용해, 직원이익과 회사
이익을 하나로 일치시켜, 양자가 흥망을 함께 하도록 할 수 있다.

이렇게 하면 기본적으로 직원에게 정신교육을 할 필요도 없으며, 직원 스스로가 사장이 희망하는 방향으로 힘을 쓰게 된다. 고대 중국 4대 성군(聖君) 중 하나인 우(禹)의 “수로(水路)소통을 위주로 하고, 물막는 일은 보조로 하는(疏导为主，堵塞为辅)” 치수(治水)정책과 마찬가지다.

현명한 정책은 필히 사람의 본성에 부합해야 하며, 소리만 요란한 헛된 의견은 내버려야 한다. 일부 지도자들은(보너스를 적게 주려 늘 생각하고 직원들에게 인생철학을 많이 주입시키려 했던 원래의 나를 포함해서) 연단에서 직원들에게 큰 도리를 줄줄이 설파한다. 자기가 하는 말을 때론 스스로도 믿지 않으면서. 지금 그런 말을 믿을 바보는 없다. 무익한 시도일 뿐이다

정책이 틀리면 큰 도리를 설파해도 무익하다. 지난 세기에 농촌에서 토지분배 도급제도(土地承包制) 개혁을 실행하여, 바로 당장 효과가 나타난 것도 결국 정책이 사람의 본성에 부합했기 때문이다.