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중국시장 - 맨 앞에서 달려야
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 대만의 최고 중국 마케팅 전문가의 하나인 오세웅 박사의 시장개척 경험 이야기를 소개합니다.
0 康師付가 성공한 이유
1994 년 대만의 최대 식품회사인 統一 그룹이 중국에 투자하려고 시장조사 할 때 康師付 라면은 벌써 중국시장 전역을 휩쓸고 있었다. 통일은 康師付를 안중에 두지도 않았었는데 그 이유는 康師付가 대만 시골 彰化 출신의 조그만 기업으로 보잘 것 없는 규모였기 때문이다.
그러나 지금까지 통일이 중국 시장에 막대한 자금과 노력을 쏟아 부었음에도 불구하고 통일의 시장 점유율은 16 % 로 康師付의 45 % 보다 30 % 정도나 뒤떨어지고 있다. 그 주요 원인은 頂新 그룹이 통일보다 2 년 전에 중국 시장에 들어가서 康師付를 생산할 때 경쟁자가 거의 없는 백지 상태에서 시작한 덕을 보았기 때문이라고 한다.
사실 康師付는 방대하고 정확한 시장 조사를 통해 중국 시장에서 라면에 대한 정의를 새롭게 내리면서 많은 1 등 기록을 창출해 냈다. 물론 康師付 이전에도 중국 시장에는 값이 아주 싼 저급품의 라면이 있었지만 다른 라면을 구매할 선택의 여지가 없었기 때문에 잘 팔리고 있었다.
康師付는 TV 광고를 통해 中高價, 쫄깃한 면, 시원한 국물, 다양한 재료를 선전하면서 새로운 라면 시대를 선포하였다. 라면의 주요 소비자인 열차 여행객, 야간 근무자들을 겨냥한 것이 히트 치면서 불과 2 년만에 중국 최고의 라면으로 자리를 굳혔다.
대만의 년간 라면 소비량은 6 억개 이지만 중국에서 팔리는 康師付의 소비량은 1 년에 60 억개가 넘는다. 康師付는 중국 시장에 들어가 대만의 10 배가 넘는 시장을 장악한 것이다. 대만에서 통일과 頂新은 골리앗과 다윗 만큼이나 비교조차 안됐지만 중국에서는 頂新이 선발자로 달리면서 統一을 철저하게 격퇴시킨 것이다.
0 왜 맨앞에서 달려야 하는가 ?
중국, 특히 내륙지역은 아직 이성적인 소비 습관이 정착되지 않았다. 소비자들은 무조건 외제를 좋아하고 1 등 브랜드만을 찾는 경향이 강하다. 그리고 돈의 여유만 있으면 비싼 최고품을 사는데 망설이지 않는다.
따라서 브랜드에 신경 쓰지 않고 묵묵하게 생산에만 중점을 두는 기업들은 성공하기 어렵다. 나의 제품, 나의 서비스가 아무리 우수하다해도 경쟁 상대가 아직 점령하지 않은 영역에서 내가 최고라는 모범을 만들어 내지 않으면 최고만을 추종하는 소비자들의 열정을 휘어잡을 수 없기 때문이다.
중국에서 중산층 이상의 대부분 소비자들에게 라면, 샴푸, 핸드폰 등 많은 중에서 알고있는 브랜드를 물어보면 3 개 이상 대답하는 경우가 거의 없다. 라면은 1 등이 康師付, 2 등이 통일이라고 알고 있지만 3 등이 누구인지 아는 사람은 거의 없었다. 이런 상황은 기타 모든 상품에서 거의 비슷하다.
그 이유는 중국 소비자들이 아직 단순하여 가장 먼저 직면하는 브랜드를 아주 쉽게 받아들이기 때문이다. 사실 보통 소비자들이 첫 번째에 대해서는 깊은 인상을 가지지만 둘째, 셋째에 대해서는 별다른 인상을 기억하지 못하는 것이 보통이다.
0 지역별 차이를 겨냥해야
중국은 최소한 7 개 이상의 서로 다른 시장으로 구분된다. 지역별로 소비자들의 성숙도가 크게 다르다. 아무리 자금력이 풍부한 회사라 할지라도 중국 전체 시장을 한번에 장악하는 것은 불가능하다. 따라서 아직도 내륙의 많은 지역들은 중소기업들이 성장할 수 있는 공간을 가지고 있다.
頂新 그룹의 또 하나 사업인 德克士 닭튀김 연쇄점 ( KFC 같은 패스트푸드 식당 )은 북경, 상해와 같은 대도시에서 시작하지 않았다. 이미 맥도날드, 켄터키 등이 확고하게 자리를 굳히고 있기 때문이었다. 그래서 중소 변두리 도시를 선택하여 기초를 닦았다. 광서성의 성도인 南寧에는 德克士가 유일한 패스트푸드 식당인데 항상 문전 성시를 이루고 있는 것으로 유명하다.
중국에서 경제가 뒤떨어진 도시라고 해서 반드시 소비력도 뒤떨어 진다고 생각하면 큰 오산이다. 어느 도시에 가나 반드시 부유층이 있고 일반 계층도 행복한 생활에 대한 기대감으로 소비를 앞당기고 있기 때문이다. 따라서 중국시장에서는 어디를 가나 선발주자들이 가장 앞서서 달릴 수 있는 공간이 있다.
0 벌떼가 바로 기회
중국 본토기업들이 가장 좋아하는 행위가 바로 벌떼처럼 몰려드는 것이다. 어느 틈새에서 돈이 조금 벌린다고 하면 너도나도 벌떼처럼 몰려들기 때문이다. 그러나 이는 벌떼가 몰리지 않는 다른 한편의 미개발 시장이 많다는 뜻이다.
최근 핸드폰 시장에서 가전업체, IT업체 할 것 없이 약 30 여 개 업체들이 이미 들어갈 여유도 없는 공간을 비집고 들어왔다. 그리고 모두들 김희선과 같은 미녀 모델들을 사용하여 하나 같이 젊은 여성시장을 겨냥하고 있다. 그러나 이들 30 여 개 업체 중 절반은 설계 능력 없이 한국, 일본 제품을 OEM 으로 들여다 자기 상표로 팔고 있을 뿐이다.
이 기업들은 자기의 경쟁력에 대한 분석 없이 방대한 핸드폰 시장만 보고 벌떼처럼 몰려들은 것이다. 결국 생존조차 어렵게 되자 북경의 釣魚台 국빈 호텔에 모여 " 민족 브랜드 호소" 라는 회의를 열어 정부에 지원해 달라고 호소하였다. 얼마나 웃기는 일인가 ?
이렇게 심각한 벌떼 현상은 다른 측면의 기회를 의미하는 것이다. 중국에서 가장 중요하다는 기업들조차 이미 뜨겁게 좁아진 히트 시장으로만 몰려들고 있으니 상대적으로 주목받지 못하는 찬 밥 시장에는 아직도 많은 기회가 널려 있을 수밖에 없다. 누군가가 찾지 못하고 있을 뿐이다.
0 시장을 세분화하면 틈새가 보여요
잡지를 예로 들면 과거 4-5 년 전만 해도 인민폐 10 원 이상 가는 고급 잡지를 찾을 수 없었다. 그러나 지금은 이미 100 여 종이 넘는다. 그리고 갈수록 세분화되어 더 많은 잡지들이 쏟아져 나오고 있다. 일일이 열거할 수 없을 정도이다.
상해는 가격 시장, 광주는 유행시장, 북경은 각종 소비자들이 고르게 분포된 시장으로 분류된다. 이미 어떤 영역에서 강력한 선발주자들이 각종 우세를 차지하고 있어도 중국 시장은 세포분열과 같은 속도로 급속히 성장하고 있기 때문에 각종 새로운 선발주자들이 앞서서 달려 나갈 성장 공간은 계속 생겨나고 있다.
0 선발주자가 되기 위한 조건
내가 선택한 시장에서 선발주자가 되기 위해서는 중국 시장에서의 나의 위치를 명확히 파악하고 있어야 한다. 경쟁자와 비교하여 나의 강점이 무엇인가 ? 나의 약점이 어디에 있는가 ? 핵심 경쟁력이 무엇인가 ? 잠재 시장은 어디에 있는가 ? 소비자들의 습관, 환경, 소득 수준이 어떠한가 ? 등 상세한 분석을 통해 시장을 선택해야 한다.
康師付는 초기 목표를 중국 내 최대 식품회사가 되는 것으로 정했다. 라면 시장의 패왕자리를 차지하자 제품을 비스켓, 과일 쥬스, 茶 음료 등으로 확대시켰다. 라면 시장에서 이미 구축한 브랜드, 판매망, 기업역량 등을 충분히 활용한 성장이었다.
식품 이외의 분야에서도 대형할인 마켓, 德克士 닭튀김 패스트푸드 식당 등에 뛰어들어 선발주자의 성공 경험을 살려 나가고 있다. 일부 시장 전문가들은 너무 빠른 속도로 사업 영역을 확대시키면 경영부실로 브랜드 손상을 입을 수 있으니 신중하게 선택하도록 권유하고 있을 정도이다.
0 빠르고 정확하게 기회를 잡아야
마케팅은 소비자 인지도 경쟁이다. 단순히 품질, 서비스 경쟁 이외에도 더욱 중요한 것은 인지도 경쟁이다. 聯想 컴퓨터가 유명해진 것은 1996 년 인텔과 합작하여 인민폐 10,000 원 대의 개인용 펜티엄 PC로 시장을 장악하였기 때문이다. 이때부터 聯想은 IBM, HP 등과 같은 선발 다국적 기업들을 존경할 필요를 느끼지 않게 되었다.
원래 2 류 기업으로 가전제품을 생산하던 TCL 도 聯想과 마찬가지로 인텔과 손잡고 인민폐 10,000 원 이하의 펜티엄 4 제품을 출시하면서 다른 기업들이 따라올 엄두를 내지 못하게 앞질러 나갔다. 현재 PC시장에서 TCL은 聯想 다음의 2 인자로 자리를 굳히고 있지 않은가 ?
스타벅스 커피점은 중국 시장에 들어오면서 아주 정확하게 시기를 잘 잡았다. 화이트칼라 계층이 갈 만한 곳이 없던 시절에 스타벅스는 북경에서 인파가 몰리는 사무 빌딩들의 아래층을 골라 순식간에 20여 개의 분점을 차릴 수 있었다. 이제는 맛있는 커피와 쾌적한 장소의 대명사로 인식되고 있다.
물론 스타벅스는 비싼 임대로 때문에 아직 돈은 많이 못 벌고 있다고 한다. 그러나 커피점 영역에서 가장 먼저 달리는 선발주자 브랜드를 구축하였음은 아무도 의심하지 않는다. 따라서 중국시장에서 선발주자가 되려면 계획적인 전략 이외에도 중국시장의 변화를 민감하게 포착하여 남 보다 한발 먼저 나갈 수 있어야만 한다.
0 맨 앞에서 달리는 전략
외국 기업이 중국시장에 들어가려면 우선 내가 이 시장을 얼마나 이해하고 있는가 ? 얼마나 많은 자원을 가지고 갈 수 있는가 ? 어떤 자원이 유용한가 ? 등을 확인해야 한다. 예를 들어 많은 비용을 들여 TV 에 노트북 컴퓨터 광고를 하기 전에 이를 구매, 사용하는 젊은이 들이 TV를 즐겨 보는지, 또는 TV 볼 시간이 없는 것인지 확인해야 한다.
半畝園은 타이뻬이 仁愛路에 있는 조그만 국수 식당으로 90 년대 중반에 중국시장에 진출했다. 그들이 북경에 처음 갔을 때 북방의 국수 음식들이 진한 맛은 있었으나 깨끗하고 맛과 서비스가 좋은 국수 식당을 찾을 수가 없었다.
그래서 그들은 자신의 위치를 섬세하며 고급스럽고 관리가 엄격한 국수 식당으로 정하고 실내에서 금연토록 하였다. 가격을 다소 비싸게 정했고 광고도 하지 않았다. 그러나 소비자들의 심리를 정확히 파악하였고 자신만의 시장을 정확히 찾아 겨냥한 덕분에 장사에 불이 붙기 시작하여 불과 얼마 안 되는 시간에 북경내 분점을 7 개로 확대 시킬 수 있었다.
0 주의를 끄는 방법
중국에서는 대외관계가 상당히 중요하다. 중국의 언론 매체들은 기업들이 어떤 조류를 이끌어 가는가 ? 공익사업에 어떠한 공헌을 하고 있는가 ? 사장이 감동적이고 傳奇적인 경력을 가지고 있는가 ? 등에 많은 관심을 가지고 있다.
인텔은 대외관계와 광고에서 많은 1 등을 창조하였다. 중국에서 가장 먼저 소비자 마케팅을 실시한 외국의 IT 기업, 중국에서 가장 먼저 TV 광고를 시작한 IT 기업, 가장 먼저 비행기에서 광고를 한 기업, 가장 먼저 중국 정부와 협력하여 각 지역에서 " 컴퓨터의 날 " 행사를 개최한 기업 등으로 유명하다.
인텔은 1995 년 중국에서 처음으로 마케팅 활동을 했는데 상해와 북경에서 대규모로 인텔의 상표가 인쇄된 자전거 번호판 테이프를 무료로 증정하였다. 자전거 번호판에 테이프를 붙이면 야간에 빛이 반사되어 자전거 타는 사람들을 보호할 수 있는 간단한 야광테이프였는데 선풍적인 인기를 끌 수 있었다. 이 행사 덕분에 인텔은 중국시장에 진출한지 얼마 안되어 지명도를 크게 높이고 좋은 인상을 줄 수 있었다.
0 한방에 KO 시켜야
인텔은 1995 년부터 당시 최신 제품이었던 펜티엄 처리기를 순식간에 전국적으로 알리는데 성공하였다. 1998 년부터 인텔이 중국에서 판매한 고급 CPU 의 판매량은 아시아 최고의 판매량이었다. 당시 중국인들의 일인당 소득이 아시아의 최저였음에도 불구하고.....
1999 년 인텔은 펜티엄 3를 시장에 내놓았는데 북경시장에서 순식간에 바닥이 났다. 소비자들에게 펜티엄 2 도 아주 좋은 제품이니 사라고 권유하였으나 소비자들은 " 광고에서 펜티엄 3 가 가장 좋다더라 " 하면서 펜티엄 3 만을 고집하였다.
이처럼 중국에서 특정 시장을 찾아 우수한 제품과 서비스, 마케팅 활동으로 인기를 끌게 되면 소비자들에게 심어준 영향력을 이용하여 아주 쉽게 " 모범의 힘은 무한하다 " 라는 절대적 효과를 볼 수 있다. 우수한 품질과 소비자들에게 심어준 이미지를 잘 결합하면 시장을 주도해 나가는 것이 아주 수월해 진다.
0 마케팅은 힘든 마라톤 게임
중국 시장은 아직도 성숙되지 않은 시장이기 때문에 특정 시장을 찾아 맨 앞에서 달리는 선도자가 되는 것이 어렵지 않다. 그러나 정말 어려운 것은 선도자 지위를 얼마나 오랫동안 유지, 발전시켜 나가는가 하는 점이다.
일단 특정 시장에서 선도자가 되면 많은 경쟁자들이 벌떼처럼 몰려들 것이다. 이러한 벌떼들의 좋은 점은 경쟁자들이 다 같이 성장하여 시장이 더욱 발전할 수 있다는 것이다. 그러나 나쁜 점은 현지의 본토기업들이 이익만 보고 급히 뛰어들어 왔기 때문에 자체의 설계능력이 없어 당신 제품을 카피하게 되고 심지어 더 싸게 만들어 시장을 혼란 시킨다는 점이다.
따라서 선도자가 되었다고 방심해서는 안 된다. 계속 제품과 서비스를 개선하고 신제품을 개발해 내야만 한다. 그리고 브랜드에 새로운 활력을 불어넣어야만 한다. 또한 선도자의 지위에 걸 맞는 시장활동을 계속 하여 당신의 영향력을 강화시켜 나가야만 한다. 마라톤과 같은 힘든 노력만이 성공의 비결이다.
중국에는 百年老店 이라는 많은 선도자들이 있었다. 이들은 과거에는 한때 크게 성공하였으나 지금은 시장의 변화를 따라가지 못해 과거의 영광을 지키는데 실패하였다. 상해의 흰토끼 사탕은 한 때 전국을 휩쓸던 중국 최고의 브랜드였다. 그러나 지금은 흰토끼 사탕을 사는 행위가 낮은 수준의 소비행위로 인식되고 있다.
선도자가 되려면 지명도도 중요하지만 이 것만으로는 부족하다. 여기에다 좋은 명예와 브랜드 충성도를 높여야만 시장의 위치를 유지시킬 수 있다. 중국에서 지명도가 높은 선도자들이 많은 돈을 들여 브랜드 이미지는 높였지만 품질과 서비스가 따라가지 못하고 소비자들에게 배신감을 줌으로써 반짝거리다 사라지고 말았다.
한 때 양고기 국수를 팔던 紅高梁 식당은 중국 최초의 패스트푸드 식당이었다. 맥도날드를 격퇴시키겠다고 선언하고 정면으로 경쟁을 하였다. 이는 중국인들의 민족감정을 자극하여 언론 매체들이 수 없이 광고해주고 칭찬해 주었으나 현대적이고 표준화된 생산, 관리를 실현하지 못해 요절하고 말았다.
겉으로만 깨끗한 미국식 패스트푸드 식당으로 보였고 실제로는 핵심 경쟁력이 무엇인지 불투명했고 자금력이 약해 근본적으로 경쟁 상대가 되지 못했다. 3 년을 질질 끌다가 결국 쓰러짐으로써 맥도날드를 타도하겠다던 포효는 흘러간 웃음거리가 되고 말았다.
자료원 : KOTRA 칭다오 무역관
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